Leitura complementar

Livro: Quebre todas as regras – De Marcus Buckingham – Capitulo 1

(…)      Nos últimos 25 anos, a Gallup entrevistou mais de um milhão de trabalhadores. Fizemos a cada um deles centenas de perguntas diferentes sobre todos os aspectos concebíveis do local de trabalho. Como se pode imaginar, 100 milhões de perguntas são um imenso palheiro de dados. Em seguida, precisamos vasculhá-lo palha por palha, para acharmos a agulha. Tivemos que escolher perguntas-chave, que serviriam de medida para um excelente ambiente de trabalho.

Isto não foi fácil. Se você tem em mente uma estatística, provavelmente pode arriscar um palpite sobre como abordamos um problema – uma combinação de discussões em grupo, analise estatística, análise de regressão, estudos de validade concorrente e entrevistas de acompanhamento.

Mas, se você pensa que a estatística é o equivalente mental de algo tão simples como desenhar com giz o contorno da sua mão em um quadro-negro, a seguinte imagem pode ajudá-lo a entender o que estamos tentando fazer.

Em 1666 Isaac Newton fechou as cortinas de sua casa em Cambridge e sentou-se em uma sala escura. Do lado de fora o sol brilhava forte. Dentro da casa, Newton fez um pequeno buraco em uma das cortinas e colocou nele um prisma de vidro. Quando o sol passou pelo buraco, atingiu o prisma e um bonito arco-íris se desdobrou na parede diante dele. Ao observar o perfeito espectro de cores que brincava em sua parede, Newton percebeu que o prisma havia fragmentado a luz branca e refratado as cores em graus diferentes. Ele descobriu que a luz branca era, de fato, uma mistura de todas as outras cores do espectro visível, do vermelho-escuro ao mais profundo violeta, e que o único modo de criar a luz branca era reunir todas as cores em um único feixe.

Queríamos que nossas análises estatísticas executassem o mesmo truque do prisma de Newton. Queríamos que fragmentassem os melhores locais de trabalho para revelar seu núcleo. Poderíamos então dizer aos gerentes e as empresas: “Se conseguir juntar todos esses elementos essenciais em um único lugar, criará o tipo de ambiente de trabalho capaz de atrair, motivar e manter os funcionários mais talentosos.”

Assim, pegamos nossa montanha de dados e buscamos padrões. Que perguntas eram apenas meios diferentes de medir o mesmo fator? Quais as melhores perguntas para medir casa fator? Não estávamos particularmente interessados naqueles que proporcionassem um unânime: “Sim, concordo plenamente.” Nem inclinados a levantar questões que seriam respondidas com: “Não, discordo totalmente.” Em vez disso, procurávamos as perguntas especiais as quais os funcionários mais comprometidos – os que eram leais e produtivos – responderiam de maneira positiva, enquanto o restante – os de desempenho mediano e os preguiçosos – responderia de modo neutro ou negativo.

Perguntas que julgávamos vencedoras certas e fáceis – como aquelas relacionadas a remuneração e aos benefícios – tombaram sob a faca analítica. Ao mesmo tempo, perguntas inofensivas como “Sei o que esperam de mim no trabalho?” – tomaram a dianteira. Cortamos e selecionamos. Revisamos e refizemos, cavando casa vez mais fundo para encontrar o cerne de um ótimo ambiente profissional.

Quando a poeira por fim assentou, realizamos uma descoberta: a mensuração da força de um local de trabalho pode ser reduzida a 12 perguntas. Essas 12 perguntas não captam tudo que você pode querer saber sobre o seu ambiente de trabalho, mas captam a maior parte da informação e a informação mais importante. Elas medem os elementos essenciais necessários para atrair, motivar e manter os funcionários mais talentosos.

São Elas:

  1. Sei o que esperam de mim no trabalho?
  2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente?
  3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
  4. Nos últimos 7 dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho?
  5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa?
  6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento?
  7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar?
  8. A missão/objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante?
  9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade?
  10. Tenho um melhor amigo no trabalho?
  11. Nos últimos 6 meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre meu progresso?
  12. No ultimo ano, tive oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho?

Essa 12 perguntas são o modo mais simples e preciso de medir a qualidade de um local de trabalho.

Quando iniciamos esta pesquisa não sabíamos que iríamos deparar com essas 12 perguntas. Mas, depois de passar 100 milhões de questões por nosso “prisma”, elas se revelaram as mais poderosas. Se você pudesse criar o tipo de ambiente no qual os funcionários respondem de maneira positiva a todas as 12 perguntas, terá construído um ótimo local para se trabalhar.

Enquanto à primeira vista essas indagações parecem bastante diretas, quanto mais você as observar, mais integrantes elas se tornarão.

Primeiro, você provavelmente notou que muitas delas contem um extremo. “Tenho um melhor amigo no trabalho?” ou  “ No meu trabalho, tenho oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?” Quando as perguntas são colocadas assim, é muito mais difícil dizer “Concordo plenamente” ou 5 em uma escala de 1 a 5. Mas era exatamente isso que queríamos. Buscávamos questões que distinguissem os departamentos mais produtivos do restante. Descobrimos que, se removêssemos a linguagem extremada, a pergunta perderia muito de seu poder de distinção. Todos diriam “Concordo plenamente” – os melhores, os piores e os que se situassem em duas posições. Uma pergunta a qual todos respondem “Concordo plenamente” é fraca.

Muito do poder desse sistema de medição reside na natureza das palavras empregadas nas perguntas. Os assuntos em si não constituem grande surpresa. A maioria das pessoas sabia, por exemplo, que os relacionamentos fortes e o elogio frequente eram ingredientes vitais de um local de trabalho saudável. Porém elas não sabiam avaliar se esses ingredientes estavam presentes ou não e, caso estivessem, até que ponto.  A Gallup descobriu as melhores perguntas para fazer exatamente isso.

Segundo, você pode estar se perguntando por que não há nenhuma pergunta sobre remuneração, benefícios, administração sênior ou estrutura organizacional. No inicio havia, mas elas desapareceram ao longo da analise. Isso não significa que não tenham importância, mas que são igualmente importantes para todos os funcionários, bons, ruins ou medianos. Sim, se você estiver pagando 20% abaixo da média de mercado, poderá ter dificuldade para atrair as pessoas. Mas elevar seu patamar de remuneração e o pacote de benefícios até o nível de mercado, embora seja um primeiro passo razoável, não o levará muito longe. Essas questões são como ingressos para o estádio, podem colocá-lo no jogo, mas não podem ajudá-lo a ganhar.    (…)

Segmentação

Esta é a primeira de três lições baseadas na SEGMENTAÇÃOALVO(META)POSIÇÃO. Para que um produto ou serviço chegue a pessoa ou companhia correta, o comerciante primeiramente deverá segmentar o mercado, depois, ter como alvo um segmento simples ou uma série de segmentos, e finalmente deverá posicioná-lo(s) dentro do(s) segmento(s).

Segmentação é essencialmente a identificação de subconjuntos de compradores dentro de um mercado, o qual divide necessidades similares e que demonstra atitudes similares de compradores. O mundo é composto de bilhões de compradores com seus próprios grupos de necessidades e comportamentos. Segmentação visa combinar grupos de compradores com o mesmo grupo de necessidades e comportamentos. Tal grupo é conhecido como um ‘segmento’. Tente imaginar seu mercado como se ele fosse uma laranja, com uma série de segmentos conectados mais distintos.

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Normalmente você pode segmentar através de muitos tipos de variáveis. O diagrama acima descreve como a informação da segmentação é frequentimente representada como um diagrama ‘piechart’ – os segmentos são frequentemente nomeados e/ ou enumerados de alguma maneira. Segmentação é a forma de evaluação crítica ao invés de ser um processo ou sistema descritivo, por esse motivo não haverá nenhum mercado definido e segmentado da mesma maneira. De qualquer modo há um número de critérios que nos ajudam com a segmentação:

  • O seguimento é viável? Podemos fazer algum lucro através dele?
  • O seguimento é acessível? Qual é a facilidade para chegar no seguimento?
  • O seguimento é mensurável? Podemos obter dados realísticos para considerarmos seu potencial?

Existem muitas maneiras em que um seguimento pode ser considerado. Por exemplo: o mercado de automóveis poderia ser seguimentado através: da idade do motorista, tamanho do motor, custo, e assim por diante. Entretanto as bases mais gerais são:

  • Através da geografia – tal como em que parte do mundo o produto foi comprado.
  • Através da psicografia – tal como estilo de vida ou opinião.
  • Através de fatores sócio-culturais – tais como a classe social.
  • Através da demografia – tal como a idade, sexo, e assim por diante.

Uma companhia avaliará cada segmento baseado no potencial sucesso do negócio. Oportunidades dependerão de fatos como: o potencial crescimento do seguimento, o estado de rivalidade do competidor dentro do seguimento, a quantidade de lucro que o seguimento fará, qual o tamanho do seguimento, como o seguimento se enquadra com a direção atual da companhia e sua visão.

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A Matriz de Segmentação de Negócios (Mapa de Batalha) é uma ferramenta útil para a seguimentação. Existem duas bases para a seguimentação. Neste exemplo nós usamos marcas de cervejas verso a idade dos consumidores. Depois disso os produtos são colocados na matriz. O resultado é um ´Mapa de Batalha`.

SEGUIMENTOMETAPOSIÇÃO

Fonte: http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-segmentation-portuguese.html#

Como delegar tarefas

Delegar tarefas: Habilidade do líder

O líder que delega tarefas é um gestor inteligente. As corporações enxergaram que uma das maiores habilidades dos profissionais de liderança é saber distribuir tarefas entre os subordinados em prol da equipe e da corporação. Ser líder não significa afirmar que saberá fazer todas as atividades melhor que os membros do grupo. Delegar traz confiança para a equipe, responsabilidade, conhecimento e evolução para os subordinados.
Inicialmente, o líder precisa de competências básicas para tal, como saber lidar com pessoas, saber transmitir sua opinião, interagir e ouvir a equipe. Para que possa delegar tarefas, é necessário um bom conhecimento sobre os subordinados, ou seja, saber o que ele espera da pessoa para quem ele vai delegar essa tarefa. Deve haver também total conhecimento sobre os princípios da empresa, missão e valores, para que isso seja colocado em prática. Não adianta levar esses valores para a equipe, se o próprio líder não pratica essa cultura da empresa.
É primordial que o líder confie na pessoa que recebeu a tarefa e que esse colaborador tenha a vontade e responsabilidade de assumir a função. “Às vezes a pessoa recebe uma tarefa, mas não tem a mínima vontade de executá-la. Ou seja, esse colaborador vai cumprir burocraticamente, sem nenhuma motivação o que lhe foi imposto”, aponta Julio Cardozo, consultor em gestão de negócios e conferencista. É importante enfatizar também que na moderna administração, o subordinado não deve aceitar toda delegação que vem do chefe, como observa Julio Cardozo: “não se admite indisciplina, mas também não se admite que o chefe seja um tipo de imperador dentro da corporação”.
Não deu conta das atividades em horário comercial? Ficou até mais tarde no trabalho fazendo relatórios? O líder que passa por esses tipos de situações deve pensar seriamente em delegar funções. “Se o líder começar a perder qualidade de vida, essa é uma hora de começar a pensar em delegar funções”, sugere Thiago Cury, coach executivo e pessoal, e autor do livro “Vontade de Vencer”. Segundo ele, analisando do ponto de vista do colaborador da equipe, o líder deve delegar funções quando o subordinado começa a se mostrar criativo, começa a ter um desempenho de ser prestativo e mostrar interesse em novos projetos. “É identificar aquele colaborador que quer crescer com a equipe e evoluir profissionalmente”, indica.
Alguns líderes não delegam funções por imaturidade profissional e medo de que seu subordinado se destaque perante a organização. Mas delegar tarefas, muitas vezes, é questão de inteligência, e indicar alguém que faça melhor ou mais rápido que o próprio líder é uma habilidade do gestor moderno. “Muitas vezes o líder, por estar no papel de gestor, pode acreditar que possui todas habilidades necessárias para as funções, mas muitas vezes alguém da equipe tem um talento maior e facilidade para resolver algumas atividades”, afirma Cury. Para o consultor, o líder tem que saber reconhecer no que ele é bom, e no que a equipe também é boa. “Assim, a equipe tem essa subdivisão de tarefas”.
Delegar funções pode ser confundido com isenção de responsabilidade. Mas, na verdade, significa focar as ações em outras atividades. O líder deve delegar para focar em novos projetos e para desenvolver o potencial dos subordinados. Se o gestor não souber acompanhar o andamento da equipe, também não conseguirá se reportar a seus superiores. “No momento em que o líder escolhe sua equipe, ele já deve reconhecer aqueles colaboradores que tenham as competências e talentos necessários para executar tarefas comuns e aqueles que podem assumir tarefas de maior responsabilidade”, observa Julio Cardozo.
O líder que tem a consciência que sozinho não é capaz de realizar o trabalho, cria uma equipe que possa somar competências para minimizar as deficiências dele mesmo e do resto da equipe e, com isso, multiplicar os benefícios para a corporação. “O líder que identifica alguém com o perfil ideal em sua equipe, deve refletir se é a hora em que poderia delegar alguma função para esse subordinado, já que está empenhado com os projetos e objetivos, é uma pessoa criativa, dinâmica e confiável”, diz Thiago Cury.
Delegar não é mandar
A força de poder, na maioria das vezes, delata algum sinal de fragilidade entre os líderes. “O autoritarismo, no meu ponto de vista, é um claro sintoma de incompetência. Como o chefe é incompetente, ele se torna autoritário, que é para inibir, ameaçar e assustar seus subordinados, que com medo, ficam receosos de contestar o poder do chefe”, analisa Cardozo.
Já o coach Thiago Cury sugere: “o primeiro passo para ser firme, enérgico e conseguir melhores resultados com a equipe é manter um feedback olho no olho, entrando em sintonia com o membro da equipe, o acolhendo em sua dificuldade e orientando e dando dicas em novas tarefas”.
O líder se torna comandante de uma equipe porque é capaz de congregar em torno dele um grupo. Essa equipe precisa admirar o líder e sentir nele um fator de motivação. “Chefe que não delega, é um chefe inseguro. Chefe que delega funções é um profissional inteligente, de visão, e de fato um verdadeiro líder”, finaliza Cardozo.

Site – Thiago Cury

Fonte: Delegar tarefas: habilidade do líder | Portal Carreira & Sucesso

Palestra Empreendedorismo – As Conexões que Movem a Vida

Palestra apresentada por Marcelo Sales Endeavor Brasil.
Papo de Milionário – Compartilhando Idéias Milionárias
http://www.papodemilionario.com/

( Adorei a palestra! Esta eu precisei compartilhar! Além de divertida e motivacional, nos disparte para muitas questões. Como por exemplo: Será que estou em minha zona de conformo?.. Será que devo trazer pra trabalhar comigo alguém “cru”, com a desculpa de que é melhor pois, poderei lapida-lo, ou devo trazer alguém muito melhor do que eu para que eu possa aprender com esta pessoa e rentabilizar o negocio de forma mais rápida?… e o resto, deixo cada um tirar suas próprias conclusões. Só gostaria de terminar ressaltando a coisa mais legal que foi dita neste palestra, portanto faço das palavras do Marcelo Sales, as minhas palavras: “Eu sou uma Empreendedora! Eu Empreendo! Eu Crio! E mais do que uma empreendedora eu sou NERD.” E para os que me chamam de maluca, vai aí o meu recado: ESPEREM PRA VER! – BY SARAH CAMARGOS)